Marketing B2B en el sector industrial peruano: Cifras y desafíos

El desarrollo y participación de marketing (mercadotecnia) es una señal clave de la competitividad de los mercados (Journal of Business and Industrial Marketing, 2018). Marketing debe ser entendido a nivel estratégico como comprender el mercado, es el vínculo clave entre operaciones y ventas desde una perspectiva de mercado. Marketing debe estar en el ADN de las firmas que esperan ser sostenibles en el globalizado y turbulento mercado actual. La situación promedio de las empresas B2B en Perú es preocupante. Más de un 35% de las empresas no posee un área de marketing formal y cuando existe, en un 70% su foco es netamente promocional (e.g., publicidad, regalos corporativos; IMI B2B, 2017). La fuente del problema ha sido estudiado y radica principalmente en el desconocimiento conceptual de marketing industrial a nivel de CEO y directorio (ver Tabla 1). En la medida que el liderazgo de una empresa no da soporte a una función y no estructura su relevancia mediante la selección adecuada de actividades objetivo, es improbable, al menos, realizar un buen trabajo de inteligencia de mercado.

Tabla 1: Ranking de conocimiento en directorios en empresas B2B y CEOs:

1. Finanzas
2. Control de Gestión
3. RRHH
4. Ingeniería/Operaciones
5. Ventas

En Perú, las fuentes de conocimiento (i.e., universidades) no poseen expertos con formación robusta (i.e., doctores con foco en investigación) en marketing ni ventas industriales, lo que genera un círculo perverso de desinterés y confusión de los estudiantes que liderarán las empresas B2B peruanas del mañana. Es decir, el 50% de los negocios en Perú está liderado por ejecutivas y ejecutivos con aprendizaje de prueba y error, lo que Descartes (filósofo y científico del siglo XVII) llama el libro de la vida. Lamentablemente esto es riesgoso si no está complementado con conocimiento formal (i.e., método científico). Lo que funciona en una empresa, no necesariamente funciona en otra. Es tan simple como estudiar el caso de GE con Jack Welch, vanagloriado en una época y crucificado por su sucesor. La minería que representa aproximadamente el 20% de producto interno bruto (PIB) peruano e indirectamente hasta un 40% si se considera toda la cadena de valor, merece y necesita expertos en comercialización industrial. ¿Cuál es la madurez del mercado B2B peruano? Primero, sigamos revisando las cifras y conceptos de empresas B2B: En Perú no más del 6.5% de las ventas anuales representan el presupuesto de marketing (incluido remuneraciones), mientras en EEUU se promedia un 7.5% (CMO Survey, 2017). En Perú más de un 40% de las empresas industriales invierte menos de un 3% de las ventas anuales en marketing.

1. En Perú, el costo total de ventas y marketing sobre ventas anuales es en promedio 15,3%, mientras en EEUU es un 14,6% (CBIM, 2017).
2. En Perú, marketing es percibido como un gasto o en el mejor de los casos un costo, mientras en EEUU es una inversión.
3. En Perú, marketing es un sub-conjunto de ventas o innovación, mientras en EEUU sin marketing no hay venta y la innovación es un fracaso.
4. En Perú, menos del 0,1% de las ventas anuales se invierte en innovación, mientras en EEUU las empresas de clase mundial al menos invierten un 4.5% (e.g., 3M invierte un 6%).
5. En Perú, menos del 7% de las ventas provienen de productos/servicios nuevos, mientras en EEUU las empresas de clase mundial promedian más de un 20% (e.g., 3M tiene como objetivo un 30%).
6. En Perú, el personal de marketing esta más de un 80% del tiempo en la oficina, mientras en EEUU este personal está al menos un 40% del tiempo en terreno (CBIM, 2017).

En Perú, en más del 50% de las firmas la máxima jerarquía de marketing no supera el nivel de sub-gerencia, mientras en EEUU al menos un 60% alcanza el nivel de alta gerencia (CBIM, 2017).

Por lo tanto, se puede concluir que respecto a una economía desarrollada como la norteamericana, en Perú la comercialización industrial es en promedio:

1. Orientada a la venta y no al mercado.
2. Más costosa en total por déficit de inversión en marketing.
3. Más compleja por la debilidad en la comprensión real de los mercados (como consecuencia de B).
4. Focalizada en vender lo que se puede producir, en vez de producir lo que se puede vender.
5. Táctica en base a Excel y una cómoda oficina corporativa, en vez de estratégica, reflexiva y de alto nivel de terreno.

En conclusión, el mercado industrial peruano requiere que las empresas proveedoras y usuarias comprendan que las funciones clave de una empresa son marketing e innovación (Drucker, 1954; Porter, 1990; Sheth, 2017). En ese orden. Marketing es un trabajo intelectual, no basta con postear lindas fotos en Facebook ni debatir (en 3 líneas) sobre innovación y digitalización en LinkedIn. Tampoco es creer que design thinking sin compresión del mercado es la panacea de los negocios, si fuese tan simple como pegar post-it en paredes y construir laboratorios de innovación (e.g., skunk-works), sería un tema financiero y de prueba-error. El desafío es implementar una orientación de mercado (i.e., from the outside-in). ¿Qué función creen es la responsable de que el cliente (directo e indirecto) sean el centro de las decisiones?  

Autor:

Roberto Mora Cortez, PhD© Marketing B2B, MSc. & MBA

Socio Director – IMI B2B Perú & Center for Business and Industrial Marketing – Georgia State University

Artículo publicado también en la Revista Horizonte Minero, Edición Febrero 2018, Nr. 122, P.72-73.